摘要：文： 鷹覓君 全文共4565字，閱讀需要15分鐘（一）本能 幾年前年底的一天，漢秀即將開演。臺下2000名觀眾的心都快跳出來了，馬上要見證一項(xiàng)新的世界奇跡了。 接下來，挑戰(zhàn)感官極限的燈光、音響和魔幻般表演，狂轟濫炸了足足90分鐘。結(jié)束后，所...

文： 鷹覓君

全文共4565字，閱讀需要15分鐘

（一）本能

幾年前年底的一天，漢秀即將開演。臺下2000名觀眾的心都快跳出來了，馬上要見證一項(xiàng)新的世界奇跡了。

接下來，挑戰(zhàn)感官極限的燈光、音響和魔幻般表演，狂轟濫炸了足足90分鐘。結(jié)束后，所有人都一臉懵X，這到底說了個啥？

以至于，首演過去幾天了，觀眾們還在糾纏這個問題。有人覺得毫無意義，看一場高科技雜技，需要費(fèi)這個神？

大概現(xiàn)代人的智商普遍堪憂。萬達(dá)的官宣覺得不能再忍了，首演四天后，義正言辭地發(fā)表了一篇文章《讓我們嚴(yán)肅地談?wù)劃h秀講了一個怎樣的故事》，一板一眼地告訴人們，看一場頂級藝術(shù)演出的正確姿勢。

后來，被萬達(dá)系旅游團(tuán)帶進(jìn)去的大媽們，都按照這個標(biāo)準(zhǔn)姿勢看完了漢秀。出來以后，每個人都被藝術(shù)熏陶得一塌糊涂，“艾瑪，那個27米跳臺太給勁兒了！”

導(dǎo)演弗蘭克?德貢快哭了。這位名導(dǎo)，之前導(dǎo)演的美國拉斯維加斯的“O秀”、“夢秀”和澳門的“水舞間秀”，都曾讓無數(shù)人癲狂。漢秀怎么就成了他的滑鐵盧？

最辜負(fù)的應(yīng)該是首富。為了這場秀，首富謙卑到了塵埃里，至少參與了30次會議，讓設(shè)計(jì)師們手把手地教他。

設(shè)計(jì)師們后來一定都后悔了。迅速出師的首富，把很多要花大價錢的創(chuàng)意，統(tǒng)統(tǒng)斃掉或替換了。

平時，首富最喜歡把“整”、“搞”、“干”這三個字眼掛在嘴邊。文化人一般都是這么喜歡用江湖術(shù)語?？傊枪蓜蓬^，感覺能把地球撬起來。

當(dāng)初“整”萬達(dá)城，首富揚(yáng)言要讓迪士尼在中國20年盈不了利。嚇得人們趕緊跑去逛了一下，回來個個都失魂落魄的——萬達(dá)的房子真心貴啊！

首富和設(shè)計(jì)師們的故事又上演了一遍。對于建設(shè)主題公園這件事，20個回合就出師了的首富，非常專業(yè)地點(diǎn)評了設(shè)計(jì)師們交上來的方案：一個要兩億美金，一個園子里整十個，這不就死了么！

沒辦法，設(shè)計(jì)師們又突擊向裁縫學(xué)習(xí)了一下縮水的手藝，后來拿出了一份3000美元的方案。首富一看就樂了，就它了。“不一定非要那么完美嘛。”首富說

對嘛，把賣房的噱頭搞成真的，不就是死心眼么！

在整個萬達(dá)王國里，只有首富一個充滿了奇思妙想的腦袋瓜，剩下的人只要像機(jī)器一樣執(zhí)行就可以了。

據(jù)說，萬達(dá)內(nèi)部流行兩種文化，虎文化和狗文化，宣揚(yáng)“慈不帶兵，義不掌財(cái)”。像軍隊(duì)一樣，下級對上級要絕對服從，滅絕個人意志，這是每個萬達(dá)人必須具備的優(yōu)良品質(zhì)。

神奇的是，靠著這些，萬達(dá)真的成功了。對于那些沒事就鉆研科學(xué)決策和管理企業(yè)的人來說，這簡直就是一記閃亮的耳光。

首富打心眼里瞧不起李嘉誠。他覺得，李整天忙碌的還是停留在生意的層面，而不是像萬達(dá)這樣，靠的是軍事化的組織、管理和創(chuàng)新驅(qū)動。

當(dāng)年，英國小伙胡潤首次將首富納入富豪榜，首富一萬個不樂意，還想起訴這哥們呢。后來，不知為什么來了個大轉(zhuǎn)彎，不但坦然接受了，而且還借勢宣傳起了自己的領(lǐng)軍方式。

很多老板都羨慕首富那種殺伐決斷的魄力。在萬達(dá)，那些不能賺錢的人或者不再能賺錢的人，最后都像破鞋子那樣，被毫不留情地扔了出來。把人性中的黑暗料理做到這樣極致，這種感覺不要太爽。

我殘暴，我給錢。不對嗎？

一些企業(yè)家就很笨，總是被各種婆婆媽媽的想法所牽絆。比如，他們會按照管理大師韋爾奇所說的，用精神上的撫慰和鼓勵，去激發(fā)員工的斗志和創(chuàng)造力；讓公司的最高使命感，來驅(qū)動員工的行動協(xié)同力。

在萬達(dá)這個，以賺快錢為最大使命的軍事化管理的組織里，振聾發(fā)聵的名聲和直抵底線的逼誘，竟那樣完美地統(tǒng)一在了一起，以至于人們總是一遍遍疑惑地問：萬達(dá)真是這樣干的嗎？

是的，萬達(dá)就是這樣干掉了百貨。

（二）百貨之殤

之前的萬達(dá)百貨，前身叫萬千百貨，一開始的功能是填場用的。起初，萬達(dá)廣場那么大，能愿意來駐場的商戶又很少，于是首富生生造出了萬達(dá)影院、大歌星KTV和萬達(dá)百貨這三個大個頭，來填充場地。

起步時的萬達(dá)廣場不像現(xiàn)在，和萬達(dá)城一個邏輯，只是賣房子的一個陪襯，至于經(jīng)營怎樣并不重要。

首富對百貨并沒有給予太高的期望。當(dāng)初，百貨一把手丁遙建議，提出要做中國第一百貨集團(tuán)，后來首富說口號先別搞得太大，就說“一流”吧。

就這樣，百貨進(jìn)入了萬達(dá)王國的陣營。

百貨其實(shí)和萬達(dá)廣場不一樣。百貨高度注重商圈、位置、品牌成熟度、規(guī)劃合理性等等因素，有著自身的運(yùn)作規(guī)律，同時需要慢慢培養(yǎng)消費(fèi)者。

后來，首富對百貨的定位出現(xiàn)了調(diào)整，更想能夠和萬達(dá)院線那種沖擊上市，于是在2012年左右，驟然提升了對百貨的考核：

對季度、月度完成不了指標(biāo)的門店總經(jīng)理和總部運(yùn)營中心分別述職，連續(xù)一個季度完成不了指標(biāo)的門店總經(jīng)理必須下課。同時，對招商進(jìn)行模塊化管理和信息化節(jié)點(diǎn)管控。

都是一些很萬達(dá)的熟悉招數(shù)。

然而，百貨的“慢”，與首富的“快”，形成了一對天然的矛盾。

一位離開的萬達(dá)百貨高管說，如果集團(tuán)有足夠的耐心，堅(jiān)持過去驗(yàn)證成功的策略和打法，百貨不至于變成今天這樣。

2011年左右，萬達(dá)百貨發(fā)展越來越快，但是規(guī)劃和定位問題就越突出。在招商上，很多傳統(tǒng)百貨的標(biāo)桿品牌無法滿足這么快的發(fā)展速度，而品牌跟不上就無法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，無法標(biāo)準(zhǔn)化就很難跟上萬達(dá)廣場的擴(kuò)張速度。

這是一個很大的矛盾。當(dāng)時，百貨的高管們其實(shí)已經(jīng)慢慢摸索出了一套解決策略和方向，但集團(tuán)已經(jīng)等不得了，沒有給他們?nèi)魏紊贽q、證明自己的機(jī)會。之后的各種收緊措施，讓這些高管們有勁使不出，整個團(tuán)隊(duì)最初的激情和榮譽(yù)感也慢慢消失了。

更為重要的是，萬達(dá)軍事文化籠罩下的企業(yè)管理模式，以及軍閥式的簡單粗暴，讓很多動作扭曲變形，最后徹底喪失了組織活力。

實(shí)行軍事化管理模式和文化，簡單而高效，可以越用越上癮。很多年，萬達(dá)新店開業(yè)前，就像打真仗一樣，每個人都要舉起拳頭來宣誓；做店慶活動，還有指標(biāo)達(dá)成的動員大會。

人們可以向正義宣誓，為國家、民族利益宣誓，而組織員工正經(jīng)八百地向金錢宣誓，這種事還真是少有。別看首富一天總是板著臉，幽默感一點(diǎn)都不少。

在萬達(dá)，開會向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，需要有強(qiáng)大的心理素質(zhì)。有的人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不知所云，一旦觸怒領(lǐng)導(dǎo)，輕則招致大一頓大罵，重則立刻被開除。

很多萬達(dá)人深知會議表現(xiàn)的重要性，之前負(fù)責(zé)電商的董策就是其中的一員。他剛加入電商僅40天，就準(zhǔn)備了一份長達(dá)200頁的PPT。開會向首富匯報(bào)，才講到第15分鐘的時候，首富就激動得語無倫次地說，“這就是我要的東西?！?/p>

然而，第二年董策就離開了萬達(dá)。首富在會上破口大罵，PPT上的東西根本沒有落實(shí)，董策沒有任何建樹。

在萬達(dá)百貨內(nèi)部，同樣如此。

2008年因?yàn)樵庥鼋鹑谖C(jī)，零售業(yè)基本都遭受了沖擊。年末，萬千百貨（萬達(dá)百貨前身）召開會議下達(dá)第二年的經(jīng)營指標(biāo)。

談到西安店指標(biāo)時，門店經(jīng)理感覺接受不了這個數(shù)字，會議一度陷入僵持。后來，總部運(yùn)營總經(jīng)理有些妥協(xié)了，說：“要不這樣，總部定的數(shù)字你覺得高，但你們提的數(shù)字又覺得低，咱們就折中一下吧，取一個都能接受的目標(biāo)?！?/p>

話音剛落，丁遙把手上的杯子使勁往桌上一甩，大罵起來：“你給我滾出去！誰讓你在這和稀泥！”

后來指標(biāo)問題就不成問題了，門店完全接受。那個總部運(yùn)營部總經(jīng)理在會議結(jié)束沒多久，就被迫離職了。

很多平時就是一般人的人，只要帶入了萬達(dá)的節(jié)奏，便像變了一個人似的。丁遙大學(xué)科班出身，畢業(yè)于南京大學(xué)，加入萬達(dá)前，曾是蘇寧集團(tuán)高管。進(jìn)入萬達(dá)后，其不時的軍閥做派經(jīng)常讓手下不寒而栗。

一個好的制度對人性可以抑惡揚(yáng)善，一個可疑的制度則可以攪動起隱藏在華袍之下的人性的劣根。

一個會議，一句會議上不太順耳的話，一件讓領(lǐng)導(dǎo)不太滿意的事情，都可以讓前程戛然而止。這樣的事，在萬達(dá)百貨已經(jīng)是司空見慣的事情。

2015年，萬達(dá)百貨進(jìn)入關(guān)店潮，當(dāng)時已經(jīng)決定，強(qiáng)化實(shí)力較強(qiáng)的南區(qū)地位，南區(qū)總經(jīng)理也將會提拔為百貨總經(jīng)理。然而，所有這一切，都被一個會議逆轉(zhuǎn)了。

當(dāng)時，總裁曲德君要聽取南區(qū)和北區(qū)匯報(bào)百貨退店的各項(xiàng)具體工作，但不巧南區(qū)總經(jīng)理出差，就由南區(qū)一位營運(yùn)部副總經(jīng)理負(fù)責(zé)匯報(bào)。

當(dāng)初所有被關(guān)掉的門店，要對品牌、員工的財(cái)務(wù)賠償進(jìn)行測算，北區(qū)測算的結(jié)果是120萬一家店，而南區(qū)測算結(jié)果則達(dá)到了240萬，30多家店增加出的賠償損失就比北區(qū)多出了三四千萬。

曲曉東問到具體細(xì)節(jié)，那位南區(qū)副總經(jīng)理因?yàn)榛艔垼瑳]有立刻回答上來。結(jié)果曲立刻下令，一些要撤掉的門店劃到北區(qū)來處理，很多門店也劃到了北區(qū)來管理。

更為荒唐的是，沒過多久南區(qū)就接到通知，馬上解散。原來為本部升級而歡天喜地的員工，轉(zhuǎn)眼間就變成了裁撤遣散的對象。這樣一個驚天大逆轉(zhuǎn)，竟是因?yàn)闀h上一個未能回復(fù)及時的問答。

萬達(dá)員工很特別，都不愛看戲和吃瓜，因?yàn)槊刻於伎赡苡袘騽“l(fā)生，并且是真人實(shí)物披掛上陣，看得太多實(shí)在消化不了。

商業(yè)百貨的特性是靈動變化，隨波逐流，而萬達(dá)用軍事文化強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化和服從。所有門店的企劃和經(jīng)營活動都有一套標(biāo)準(zhǔn)化動作，出框行為絕不能被容忍。越到后期，就越成了：指標(biāo)便是一切，管控代替創(chuàng)新。

林語堂說過，我們是猴子的嫡系而不是牛的嫡系，我不希望我們自己也變成牛。萬達(dá)把人變成牛的機(jī)制，也是反噬自己的機(jī)制。

萬達(dá)百貨曾經(jīng)匯聚了國內(nèi)業(yè)界最頂級的專業(yè)人士，然而依然沒有挽救百貨敗落的局面。這里面，當(dāng)然有來自電商的沖擊，但萬達(dá)軍閥式管理模式，實(shí)在沒能在逆境中起到助陣百貨的作用。

諾基亞總裁曾經(jīng)傷感地說，這些年，我們沒做錯什么，但我們卻輸了。

（三）鄙視鏈

用軍事化的管理模式和文化去賺錢，萬達(dá)由此衍生出了一條非常鮮明的鄙視鏈。這條鄙視鏈的變遷史，便是首富的安全曲線。

起先，最上端的是地產(chǎn)部門。當(dāng)初，賣房子賺大錢，收租子的商管只是靠邊站的小弟。2008年，商管的租金收入才10個小目標(biāo)。

商管能被欺負(fù)到什么地步？舉個例子。有個南方城市籌建萬達(dá)廣場，商管部門和項(xiàng)目（地產(chǎn)部門）有些矛盾，最后項(xiàng)目就把商管的辦公室，設(shè)計(jì)成了一個沒帶窗戶的密閉空間。商管知道后，連大氣都不敢出一聲，開業(yè)后乖乖地搬了進(jìn)去。

一度，商管的地位還不如百貨，因?yàn)楹笳叩膶I(yè)性較高。

后來大家都看到了，地產(chǎn)的地位一再下滑，而商管、文化的地位不斷上升，百貨則徹底出局?，F(xiàn)在，這條鄙視鏈還在不斷演變之中，并且預(yù)計(jì)還會加速。

剛剛過去的2018年，萬達(dá)所有業(yè)務(wù)中，毛利潤最高的商管租金收入達(dá)到了328.8億元，是集團(tuán)內(nèi)最大的現(xiàn)金奶牛，位居鄙視鏈最高端。

聽到這個消息，很多萬達(dá)廣場的商戶很傷心，他們涌到社交媒體上，一通亂喊：我們在萬達(dá)廣場根本就不賺錢！

買了萬達(dá)金街商鋪的個人也氣壞了，絕大多數(shù)人從買入到現(xiàn)在，還沒遇到過一位租客。

萬達(dá)的員工也很喪，他們紛紛錦上添花地表示，受夠了萬達(dá)的機(jī)器人生活，隨時都會撤。然后，他們發(fā)現(xiàn)自己碰到了最壞的時代——很多同業(yè)HR開始拒收萬達(dá)人了。只會復(fù)制，不會創(chuàng)新，還要拿高薪，我們不要！

所有都指向了那一個：萬達(dá)廣場還能撐多久？

這些年，不僅每年新開業(yè)的購物中心還在大量增加，同時商業(yè)也已經(jīng)衍生了太多的內(nèi)涵。一個不太好的信號是，如今那些運(yùn)營出色的購物中心里面，鮮有萬達(dá)廣場的影子。

一位離開的萬達(dá)百貨高管一聲嘆息地說，萬達(dá)務(wù)實(shí)到了除規(guī)模、現(xiàn)金、指標(biāo)等，基本不談用戶、服務(wù)和體驗(yàn)的地步！

上面用金錢指標(biāo)來論英雄，而軍事標(biāo)準(zhǔn)化動作，又扼住了下面一切創(chuàng)新和創(chuàng)意的喉嚨。這種商業(yè)，等同于用木偶來應(yīng)對隨時可變的環(huán)境。

萬達(dá)的奇跡，只是僥幸和偶然。

很多時候，強(qiáng)大的就是脆弱的。那場著名的馬來西亞滑鐵盧，首富一個腦回路阻塞，就差點(diǎn)帶來滅頂之災(zāi)，到現(xiàn)在還沒轉(zhuǎn)回運(yùn)數(shù)。

從某種程度看，萬達(dá)鄙視鏈的變遷，更像是一條失意的路徑。冒出山頭的，終歸會黯然退場。

有位業(yè)界高人對于像萬達(dá)這種企業(yè)，開出了一個治病的藥方，就是讓人力資源管理好自己的老板。

鷹覓君真心覺得這個辦法很贊。當(dāng)然，對首富而言，這注定永遠(yuǎn)是一句廢話。