摘要：在“每日優(yōu)鮮”飽受質(zhì)疑之際，同處生鮮電商賽道的叮咚買菜傳來一則好消息。8月11日，叮咚買菜發(fā)布了截至2022年6月30日的二季度業(yè)績報(bào)告。報(bào)告顯示，叮咚買菜該季度營收為人民幣663億元，同比增長428%；...

在“每日優(yōu)鮮”飽受質(zhì)疑之際，同處生鮮電商賽道的叮咚買菜傳來一則好消息。

8月11日，叮咚買菜發(fā)布了截至2022年6月30日的二季度業(yè)績報(bào)告。報(bào)告顯示，叮咚買菜該季度營收為人民幣66.3億元，同比增長42.8%；非美國通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（Non-GAAP）下凈利潤2060萬元，首次實(shí)現(xiàn)階段性盈利。

曾經(jīng)備受詬病的前置倉賣菜模式，終于開始賺錢了？

叮咚買菜今年二季度實(shí)現(xiàn)盈利 業(yè)績報(bào)告截圖

不過飽受虧損質(zhì)疑的叮咚買菜，離光明的未來依然還很遠(yuǎn)。

一方面，叮咚買菜近期常常因?yàn)椤俺烦恰?、“裁員”等質(zhì)疑引發(fā)關(guān)注。如果說叮咚買菜現(xiàn)在的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，受益于斷臂求生帶來的“成本端優(yōu)化”，那么很顯然它是難以長久的，也不利于做大做強(qiáng)；另外一方面，叮咚買菜最核心問題仍然在于“前置倉模式”能否跑通，并找到穩(wěn)定可持續(xù)的盈利模式。

如今每日優(yōu)鮮節(jié)節(jié)敗退，外界對前置倉模式的質(zhì)疑只會(huì)有增無減。同時(shí)疫情對業(yè)績的拉動(dòng)不是穩(wěn)定的、長久的，在未來，叮咚買菜只有找到健康的、可持續(xù)的削減成本方式，并提高自己的營收表現(xiàn)，在“買菜”這門生意上作出更好的技術(shù)力和產(chǎn)品力，才有可能迎接一個(gè)雞犬相聞、往來熱鬧的黎明。

撤城裁員只解“近渴”，拋開疫情因素才能看見更真實(shí)的答卷

從收入端來看，叮咚買菜在今年二季度的營收和GMV（商品交易總額）表現(xiàn)尚可。

期內(nèi)叮咚買菜總營收66.3億元，同比增長42.8%，環(huán)比增幅21.9%。在業(yè)績報(bào)告中，叮咚買菜將其歸功于訂單平均價(jià)值增長（the increase in average order value）的推動(dòng)，以及會(huì)員訂閱用戶的增加。在銷售額方面，GMV為71.2億元，同比增長32.3%，環(huán)比增長21.6%。在外界看來，上海等一線城市爆發(fā)的新冠疫情，對在線買菜業(yè)務(wù)“利大于弊”，讓叮咚買菜等生鮮電商提高了業(yè)績表現(xiàn)，但是眺望未來，這種拉動(dòng)不可持續(xù)。

叮咚買菜今年二季度營收和GMV實(shí)現(xiàn)增長 業(yè)績報(bào)告截圖

現(xiàn)實(shí)中的問題更復(fù)雜。

據(jù)財(cái)聯(lián)社報(bào)道，叮咚買菜在今年接連撤城，包括安徽宣城、滁州、廣東中山、珠海等城市，疊加裁員消息，成本端進(jìn)一步優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)減虧、盈利。這意味著叮咚買菜由虧轉(zhuǎn)盈，必然要面對一個(gè)追問：這到底是因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)得到了大幅度的改善，還是業(yè)務(wù)收縮帶來了短期推動(dòng)？這需要放在一個(gè)更長的時(shí)間維度上來觀察。

同樣的道理，營收和GMV的增長，也需要訂單量和客戶數(shù)量等方面的詳細(xì)數(shù)據(jù)做進(jìn)一步的說明。

站在這個(gè)角度上，拋開疫情因素的數(shù)據(jù)才更具有解釋價(jià)值。

報(bào)道稱，今年上半年，叮咚買菜長三角區(qū)域營收同比增長47.9%，并實(shí)現(xiàn)了3.7%的正向經(jīng)營利潤率。以上海為例。2017年5月，叮咚買菜在上海創(chuàng)立并開城，隨后在杭州等城市開花。去年12月，連年虧損的叮咚買菜在上海地區(qū)首先實(shí)現(xiàn)整體盈利。在今年春季的新冠疫情中，大量用戶通過叮咚買菜獲得生鮮產(chǎn)品等生活物資，不少消費(fèi)者選擇了購買更多的東西（提高客單價(jià)），以及開通會(huì)員（提高非產(chǎn)品類，即服務(wù)收入）。

燒錢不是問題，問題在于能證明前置倉模式

叮咚買菜和每日優(yōu)鮮，它們最本質(zhì)的特點(diǎn)是“前置倉模式”。形象來說，它們好比是100%線上銷售的生鮮超市，一個(gè)個(gè)小倉庫修建在居民社區(qū)附近，可以實(shí)現(xiàn)快速發(fā)貨。這是它們和盒馬這種店倉結(jié)合模式、京東到家等商超到家模式、興盛優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購模式的主要區(qū)別之一。

和傳統(tǒng)倉庫遠(yuǎn)離消費(fèi)者截然不同，前置倉往往就在消費(fèi)者附近，距離大多在3公里之內(nèi)。一方面這可以保證生鮮產(chǎn)品的時(shí)效性，同時(shí)還能節(jié)約運(yùn)營成本。不過，線下門店的成本是省了，但是履約成本又來了：叮咚買菜的成本，不僅僅是生鮮商品的購入成本，還有前置倉的租金、冷鏈物流、人工、配送等成本，這也是前置倉模式的關(guān)鍵。

前置倉的本質(zhì)，是在時(shí)間成本和商品價(jià)格之間給消費(fèi)者提供一個(gè)平衡。具體到買菜這門生意上，就是“價(jià)格實(shí)惠、配送時(shí)間快、東西新鮮”。生鮮本身又有一系列特點(diǎn)：客單價(jià)低、毛利率低、但是它是需求性很強(qiáng)的剛需品，消費(fèi)頻率高，而且配送難度大。這就帶來了一個(gè)燒錢沒有辦法解決的問題。

燒錢的本質(zhì)，是一種商業(yè)模式以補(bǔ)貼政策招徠顧客，修建“基礎(chǔ)設(shè)施”，最終把普通人變成這塊商業(yè)版圖上的“居民”（培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣、打造行業(yè)生態(tài)等），然后實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)。在一些平臺(tái)經(jīng)濟(jì)服務(wù)，或者非生鮮商品的網(wǎng)購上，它往往可以實(shí)現(xiàn)“邊際成本遞減”——開始需要較大的固定成本投入，等到進(jìn)入規(guī)模效應(yīng)的階段，很長一段時(shí)間內(nèi)，額外生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本是越來越低的。

但是生鮮電商的前置倉模式，很多時(shí)候會(huì)表現(xiàn)出完全不同的一面：邊際成本幾乎沒有遞減。

生鮮需要成本極高的冷鏈物流，沒在短時(shí)間內(nèi)賣出去，就會(huì)面臨存貨減值。說白了就是爛掉了——而且相比于衣服好不好這種一刀切的判斷，生鮮的新鮮程度是漸進(jìn)式的，有些品類早送晚送幾個(gè)小時(shí)候，帶來的消費(fèi)者體驗(yàn)都是完全不同的。這需要很強(qiáng)的存貨管理能力。

訂單增多，理論上是可以攤薄成本的，但是在生鮮行業(yè)里面，如果管理、運(yùn)營失當(dāng)，很可能反而推高成本。對比其他行業(yè)，顯然生鮮處于一個(gè)很尷尬的位置。比如餐飲，雖然大家都屬于客單價(jià)低、需求性強(qiáng)、消費(fèi)頻繁和配送速度要求苛刻的生意，但是顯然餐飲的配送難度更低——騎手拎著外賣就走了。

不同行業(yè)特性對比 浙商證券研究所制作

生鮮電商，一頭在供應(yīng)鏈，一頭在配送鏈。叮咚買菜的基本盤，對于美團(tuán)、京東這樣的巨型企業(yè)幾乎沒有競爭門檻和技術(shù)壁壘；但是反過來，叮咚買菜卻難以輕松進(jìn)入美團(tuán)和京東占據(jù)優(yōu)勢地位的市場。其一，生鮮電商需要保持對供應(yīng)商的吸引力和議價(jià)權(quán)，連年虧損、賬期延長，都會(huì)影響供貨商信心；其二，供應(yīng)鏈建設(shè)往往需要大量的“基建”工作，這需要大量的財(cái)力和人力投入，相比于細(xì)分賽道的企業(yè)，跨領(lǐng)域的巨頭企業(yè)往往更具備規(guī)模優(yōu)勢。

生鮮電商這樣的即時(shí)零售，其實(shí)和外賣很類似，既然大家一筆訂單都只賺那么一點(diǎn)兒，那么利潤就是省出來的——高履約成本會(huì)直接侵蝕利潤。要么降低成本，要么外部融資，要么戰(zhàn)略虧損，通過其他業(yè)務(wù)回血。在配送成本上，隔日達(dá)、消費(fèi)者還要自提自取的社區(qū)團(tuán)購可能就更低了。

據(jù)浙商證券研報(bào)，美團(tuán)外賣在19Q2首次實(shí)現(xiàn)盈利，彼時(shí)日均訂單量為2290萬，單均騎手成本為7.5元/單。參考美團(tuán)、叮咚、達(dá)達(dá)財(cái)報(bào)，該團(tuán)隊(duì)測算，2021年美團(tuán)外賣1P、叮咚、京東到家配送成本分別為7.1、18.8、22.9元/單——美團(tuán)的外賣配送員規(guī)模很大，外賣配送和即時(shí)零售之間的運(yùn)力是可以互用的。

2021年美團(tuán)外賣1P、叮咚、京東到家配送成本對比 圖源浙商證券研究所

面對商業(yè)模式天生的履約成本難題，深耕生鮮電商的叮咚買菜顯然并沒有太多優(yōu)勢。

燒錢不是問題，問題在于前置倉模式能證明自己。如果燒錢能夠建立一種可行的商業(yè)模式，最終實(shí)現(xiàn)滿足消費(fèi)者需求，改善消費(fèi)者體驗(yàn)，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合理盈利，甚至推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的預(yù)期，那么它某種程度上也是一件好事。但是如果燒錢僅僅是燒錢，商業(yè)邏輯沒有跑通，它就難以長久。

前置倉模式的核心，在于能否解決履約費(fèi)用高企的問題。

數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜二季度“履約費(fèi)用”為人民幣15.418億元，同比下降9%；銷售和營銷費(fèi)用為人民幣1.467億元，同比下降64.2%；一般及行政開支為人民幣1.535億元，同比減少49.9%。前置倉模式能否證明自己，需要拋開疫情、撤城裁員等因素，放在更長的周期來判斷，單季度的數(shù)據(jù)并不夠用。

叮咚買菜今年二季度履約費(fèi)用同比下降9% 業(yè)績報(bào)告截圖

開源還是節(jié)流，這是一個(gè)問題

利潤本質(zhì)上無非來源于更低的成本，或者更多的收入。

從消費(fèi)者這一端來看，那些菜市場就在家門口的消費(fèi)者，是不需要使用生鮮電商這樣的渠道的。這天生地決定了在相當(dāng)長一段時(shí)間里，叮咚買菜的主要戰(zhàn)場是北京、上海等一線甚至超一線城市。撤城、裁員背后，叮咚買菜要考慮擴(kuò)張還是收縮的問題。

如果收縮，僅關(guān)注上海等超一線城市，生鮮電商領(lǐng)域的“某某買菜”，恐怕就要成“上海買菜”或者“長三角買菜”了；而整體市場的收縮，也會(huì)要求在細(xì)分市場上的發(fā)力——比如對白領(lǐng)消費(fèi)者而言，相比于在半小時(shí)內(nèi)送出蔬菜，是否在同樣的配送時(shí)間里，送出更優(yōu)質(zhì)的、高端的水果產(chǎn)品可能更具備競爭力？

如果擴(kuò)張，瞄準(zhǔn)更廣闊市場的一二線城市用戶，那么前置倉數(shù)量必然要受城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平影響，適配城市有限。在注定不能成為全國性業(yè)務(wù)的前提下，生鮮電商需要合理地挑選出標(biāo)的城市，并制定更為科學(xué)的、仔細(xì)的、審慎的本地化政策，這是燒錢不能解決的問題。

提高客單價(jià)、提升毛利率、或提升訂單密度，優(yōu)化履約成本，叮咚買菜等前置倉模式，需要在這些問題上找到一個(gè)合力點(diǎn)。

騎手配送訂單量較少會(huì)導(dǎo)致單均配送成本明顯偏高 浙商證券研究所

在前置倉模式困境難以突破的前提下，可以看到，叮咚買菜在預(yù)制菜等方面正在作出嘗試。在很大程度上，這可以被看作是一件好事。除了不斷提高預(yù)制菜產(chǎn)品質(zhì)量，尋求第二增長曲線等戰(zhàn)略以外，其他的角度，也會(huì)帶來一些思考。

生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購，都是互聯(lián)網(wǎng)或者平臺(tái)企業(yè)在和菜販“搶生意”。痛點(diǎn)在于，公司、企業(yè)在這個(gè)過程中，沒有真正讓技術(shù)發(fā)揮自己的角色，單單是讓資本去圈地。“燒錢圈地”傷害了菜販，“連年虧損”傷害了企業(yè)和投資人，最后讓消費(fèi)者來買單，這是人們不愿看到的。

前置倉模式想要證明自己，如果選擇的方式是在訂單密度高、客單價(jià)高的區(qū)域進(jìn)行優(yōu)化，那么這將對人工智能和大數(shù)據(jù)等能力提出更高要求，企業(yè)通過更優(yōu)秀的生產(chǎn)管理工具，來提高效率、減少浪費(fèi)，盡最大可能優(yōu)化產(chǎn)出，那么也許這就是人們?nèi)粘Ｋf的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”；如果在智能機(jī)械、智慧農(nóng)業(yè)上發(fā)力，實(shí)現(xiàn)損耗遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)生鮮業(yè)態(tài)，同時(shí)品控大大超過普通生鮮生態(tài)，那么也許也能在消費(fèi)者心中贏得更好的口碑。

這并不遙遠(yuǎn)：技術(shù)和大數(shù)據(jù)的運(yùn)用，可以降低供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本，這意味著毛利空間的提高；建設(shè)更智能的流通配送網(wǎng)絡(luò)，從中央倉、前置倉、配送員到消費(fèi)者的時(shí)間可以降低；如果倉儲(chǔ)、物流設(shè)備可以更加智能化、節(jié)約化，有關(guān)生鮮品類和配送距離的綜合調(diào)度可以更科學(xué)，那么損耗成本有望降低，生鮮品質(zhì)也將得到進(jìn)一步保障。

燒錢的本質(zhì)模式是圈地，是你死我活的排他性斗爭。在賣菜這種利潤低薄的生意面前，或許正是它迎來改變的時(shí)刻。在很多基于燒錢的商業(yè)模式中，過去往往出現(xiàn)“只看規(guī)模，不看盈利”、“只講市占率，不談共生合作”的現(xiàn)象，其本質(zhì)上是不健康的，畢竟壟斷地位形成后，受傷的還是消費(fèi)者。如果企業(yè)更關(guān)注盈利表現(xiàn)而不是市場占有率，同時(shí)能夠和其他企業(yè)實(shí)現(xiàn)相互合作，在流量、成本、產(chǎn)品供應(yīng)和物流上優(yōu)勢互補(bǔ)，用時(shí)間和空間換未來，讓生意回歸生意本身，這或許更值得期待。

走出和“小商小販菜農(nóng)搶生意”的思維框架，中國企業(yè)更應(yīng)該走向技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)創(chuàng)新的大海。

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